广告公司如何发展下去的四大理由插图


在中国,很多广告公司,大的公司,更接近死亡。从现金流崩溃、员工离职和投资失误中死亡的机会可能远远大于从糟糕的服务和失去客户的死亡。
今天,谈谈为什么广告公司在路上死的四个原因。
一、把广告当成手艺,而不是生意
发现一个有趣的现象?许多广告业在选择了一个企业后,一般经营着一家小而美丽的公司,真正的大公司在广告业,而不是广告诞生。
许多广告商经常把自己比作工匠。李宗生说:“工匠往往意味着顽固、缓慢、少量的劳动……”广告行业的所有工匠都值得我们敬畏。他们对自己的工作、行业和客户负责。但这往往证明了另一件事:一些优秀的广告商不是合格的商人。
手工艺是广告商安顿的基础,业务思维是公司长期稳定的途径。可乐是好事吗?不,但生意很好。
当一项交易成为一项业务时,这意味着广告公司的经理不仅要对客户和工作负责,还要负责员工的钱包和未来。
一切公司业务都是买和卖的生产关系,广告公司如果按生产模式划分,其实只有两种公司:
一种是知识服务型广告公司,他们主要贩卖的是策略、创意、设计等知识化产品,例如创意公司、公关公司;
另一种是资源型广告公司,他们主要贩卖的是媒介资源,例如央卫视代理公司、视频代理公司、效果广告公司。
许多广告公司将企业发展定义为签约更多客户。但如果我们从生产方式上考虑,上述两家广告公司之间有很大的差距。
知识型广告公司提供定制服务。他们销售虚拟产品,如创意和战略。这些个性化产品的生产过程复杂,标准不统一,不可能形成工业化和工业化的生产过程。这种生产方式决定了他们不能通过不断签约新客户来实现增长,因为成本高于利润。
基于资源的广告公司提供标准化服务。它们销售媒体资源、统一的产品规格、低的服务成本,但同时也是同类产品和服务。因此,他们获得增长的方式应该尽可能多地出售给更多的客户。
知识型广告公司的经营方法应该是:不断培育超级客户,通过谋求高净价的方式,去获得业绩增长。
基于资源的广告公司以不断赢得更多客户的方式运营。借助规模效应,我们可以摆脱竞争对手,占领市场。
前者的业绩增长取决于专业创新和突破,因为只有创新服务才能带来高溢价,而后者应该寻求服务标准化和资本补贴,因为只有低成本、生产性服务才能实现规模经济。
作为广告人,我们每日都在钻研品牌资产、创意内容、媒介趋势,竭力提升自己的专业素养。但同时作为公司经营者,我们必须也能从财务报表中嗅出危险,知道活好并不能解决所有业务问题,明白人力管理不是靠亲自面试就能搞定,更意味着一套健全的经营制度。
二、找不到第二个生长曲线。
“第二增长曲线”这个理论,曾频频出现在各种职场鸡汤文里。我认为广告公司是最该去实践“第二增长曲线”的行业
当一家广告公司成功获得立足点时,很快就会发现许多同质竞争者已经进入,提出相同数量的创造性工作,报告更低的价格,并提供更多想要加班加点…以前是在行业之前,三个月后它会很棒。
例如,一个依赖于制作情感短片的创意热点很快就会发现市场上的品牌短片已经被灾难淹没。虽然短电影的互动量可以通过宣传资源来维持,但其影响比以前小得多。
短暂的胜利是容易的,但要赢得你的一生是很困难的。
对于广告公司来说,晓芙很容易安全,而且往往很难致富。创造第二个增长曲线已经成为广告公司老板的魔鬼。但对于如何建立第二条增长曲线,许多广告公司都陷入了巨大的误解。许多广告公司在寻求大规模增长时习惯于纵向扩张,即延伸到产业链的上游和下游。例如,曾经是媒体代理的公司开始从事创意或公共关系业务。然而,广告业的这种垂直扩张具有很大的缺点。首先,传统广告业务的新扩张也将面临巨大的竞争压力。其次,不同类型的广告业务之间,很难互相帮助,甚至冲突。
正如我所说,媒体机构通常销售标准化产品,而创意公司则提供定制产品。因此,媒体代理公司以不断吸引更多客户的方式运作,而创意公司则培养少量的超级客户。如果我们让媒体代理主导业务,创意部门的作品质量将被疯狂的简报压倒,最终将导致没有客户可以做;如果我们让创意公司主导业务,媒体代理将饿死。
大多数时候,扩大其业务范围的增长逻辑效率低下,这只是建造了一艘更大的船,而不是更快的转变。创造第二条增长曲线并不是业务规模的扩张,而是发现另一个机会点。获得业务增长并不等于扩大业务范围,而是一个新的高速发展的处女。就像腾讯发展微信一样,阿里创建了淘宝。
在这一点上,我认为在国内广告公司做得更好的是W. W从H5开始,是第一个制作屏幕级H5的团队。然而,他们主动放弃H5并转变为客户战略。在过去两年中,他们开始了所谓的“超媒体”计划,并通过各种艺术将业务范围扩展到音乐,艺术展览,潮流游戏等。表格带有创意。
虽然我觉得W公司最近的作物质量不如以前好,但公司的经营理念我非常赞同。广告公司不能消费自己的成功方式,应该不断探索新的成功方式。因为任何广告案例,当它刷屏幕时,都是他的衰落。
从硬创意到内容营销,到今天的体验式营销。知识服务公司应继续推行新的营销方法、创新的载体和互动形式。
从中央电视台,大视频到程序化平台……资源服务公司应准确预测媒体趋势,并投资下一轮高增长广告资源。
第三,轻资产模型可能成为不利因素。
广告公司是典型的轻资产公司,没有实体资产,没有技术专利,最大的资产就是一帮日夜颠倒的人精。近年来,广告公司这种轻资产模式越来越多地遭遇市场挑战。
首先,资本在评定公司价值的时候,很难给予很高的估值。
没有任何实体产业,仅凭创意和策略无法让股东和股民信服。
第二,广告公司正在失去话语权。
广告业是典型的中间人。资金是企业,资源是媒体,广告商只提供战略和创造力等虚拟服务。这使我们在甲方,媒体和竞争对手面前没有强大的声音。
信息的透明度,甲方的ade-b,媒体广告程序,这些趋势正在加速广告机构控制的损失。过去,广告机构是战略的建设者,当他们面对顶尖的广告商时,但现在大型企业,比如网易,其营销策略主要来自于内部,只是创新的实施者和低成本的买家。如何在市场上采取更多的主动行动?个别广告机构已经开始寻找自己的”重资产。”
第四,竞争没有真正的障碍
广告公司面临竞争压力,其主要原因是进入门槛低,服务同质化。换句话说,广告公司之间的竞争没有强大的障碍。
许多广告公司认为他们最大的竞争障碍是创造力。
我认为创造力是一种优势,但它绝不是竞争的障碍。
没有少数有创造力和战略创造力的人和公司,由于人员的原因,创造力的质量极不稳定。由于创意总监的离开或生病,创意优势将在瞬间消失。
竞争的障碍必须是由人才在短时间内和通过艰苦的工作所不能达到的。我认为广告公司之间的竞争只有四个真正的障碍:资源、规模、技术和人才。
例如,麦肯锡的方法论不是说服广告公司模仿,而是说明一个问题: 只有将成功的工作方法发展成方法论,一代又一代地积累,一代又一代地继承,公司才会形成真正的人才竞争力。 公司最有可能抵御未来市场风险和人才流失动荡,成为百年老字号公司..
工作方法的创建不是通过一两次培训来实现的,而是写在公司手册中,该手册在一个又一个项目中不断完善和更新,最终演变为企业文化。我认为,不是花更多的时间寻找人并花更多的钱去挖掘人才,最好建立一个终身可用的人才培养机制。
2019年,我希望所有受人尊敬的广告公司都能在这场风暴中幸存下来。